1. Conhecendo a legislação aplicável ²

Garantida a capacidade interna de governança do ente público para a transferência da gerência de equipamento de saúde, o próximo passo de um planejamento sólido é a identificação de toda a legislação pertinente ao tipo de equipamento e à modalidade de transferência pretendida. Para isso, é fundamental:

• Analisar a legislação pertinente, incluindo:

-A Constituição Federal (especialmente arts. 37, 175, 198, 199).
-A Lei nº 9.637/1998 (Lei das Organizações Sociais).
-A Lei nº 13.019/2014 (Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil).
-A Lei nº 8.080/1990 (Lei Orgânica da Saúde).
-Outras normativas específicas ao nível federativo do ente (municipal, estadual) e à modalidade de transferência.

• Elaborar instrumentos legais claros e específicos: É essencial que o ente federado possua ou crie a legislação e regulamentação que estabeleça, de forma inequívoca, os critérios, procedimentos e responsabilidades envolvidos na transferência de gerência de equipamentos de saúde para entidades privadas sem fins lucrativos. Essa clareza assegura a segurança jurídica de todo o processo.

2. Conhecendo o equipamento de saúde

A fase crítica seguinte do planejamento exige que o órgão gestor da política pública de saúde obtenha um conhecimento exaustivo acerca do equipamento de saúde que se pretende transferir. Essa etapa é crucial para fundamentar decisões e mitigar riscos futuros.

² STF – ADI 1923: Fundamental para a constitucionalidade do marco legal das Organizações Sociais (Lei nº
9.637/98) e a atuação de particulares em serviços sociais. STF – ADI 7.629/MG: Referenciar a constitucionalidade da lei estadual para descentralização de serviços e a necessidade de modelo de gestão público, objetivo e
impessoal (art. 37, CF). TCU – ACÓRDÃO Nº 313/2015 – PLENÁRIO: Mencionar que os requisitos da Lei 9.637/1998 são o “padrão mínimo” para estados e municípios.

As informações que devem ser coletadas incluem:

• Função na rede de atenção: Análise do papel estratégico do equipamento na rede de saúde, incluindo as características demográficas e epidemiológicas da comunidade beneficiária.
• Demanda por serviços de saúde: Avaliação da necessidade de serviços na região, com foco em especialidades e volume de procura.
• Capacidade instalada: Detalhamento da infraestrutura física e tecnológica do equipamento, incluindo leitos, equipamentos, consultórios, etc.
• Análise de profissionais: Levantamento quantitativo e qualitativo do quadro de profissionais atualmente envolvidos no funcionamento do equipamento.
• Atendimentos realizados: Registro da quantidade de procedimentos/serviços médicos prestados. É fundamental considerar os dados históricos dos últimos 3 a 5 anos, combinados com a análise    das filas de espera atuais, para uma compreensão precisa da demanda real e reprimida.
• Bens patrimoniais: Relação detalhada de todos os bens (móveis, imóveis, equipamentos) pertencentes ou em uso pelo equipamento de saúde.
• Custos detalhados: Apresentação de todos os custos relacionados ao funcionamento, manutenção e investimento do equipamento.
• Resultados dos indicadores de desempenho e de resultado: Análise do histórico de performance do equipamento com base em indicadores preexistentes.
• Deficiências na prestação atual: Identificação dos pontos fracos e desafios que justificariam a cogitação da transferência.

3. Definindo as Expectativas da Transferência

Com a compreensão aprofundada do equipamento de saúde, a próxima etapa consiste em estabelecer os contornos e expectativas que envolverão a possível transferência de
gerência. Esta fase delineia o escopo e os resultados esperados da parceria. Os pontos a serem definidos incluem:

• Fundamentação legal: A base normativa que amparará a transferência do gerenciamento é suficiente e adequada.
• Benefícios para o cidadão-cliente: Projeção das melhorias qualitativas e quantitativas esperadas na prestação dos serviços.
• Órgãos e entidades públicos responsáveis: Definição das instâncias de supervisão e financiamento da atividade transferida.
• Futuros serviços e procedimentos: Mapeamento dos serviços a serem realizados e sua relação com a demanda regional.
• Estimativa de recursos financeiros: Projeção das necessidades orçamentárias do equipamento para os próximos 5 anos, detalhada em uma planilha de composição de custos.
Essa estimativa deve ser setorizada por categorias de despesa, como pessoal, insumos, manutenção, e investimentos, para garantir a transparência e a clara visualização dos ganhos de eficiência e produtividade esperados com a parceria.
• Indicadores de desempenho e de resultado: Seleção dos indicadores que serão utilizados para aferir o sucesso da parceria.
• Estrutura física e de pessoal necessária: Detalhamento de cargos, funções, recursos orçamentários e físicos, com análise de desmobilização ou aproveitamento de pessoal e previsão de cessão de bens.

4. Metas e Indicadores de Desempenho SMART ³

Após definir os contornos e expectativas da parceria, incluindo a seleção dos indicadores que serão utilizados para aferir o sucesso, é fundamental que a definição dessas metas
e indicadores seja robusta e transparente. Recomenda-se a utilização da metodologia SMART, onde as metas são:

• S – Específicas (Specific): Claramente definidas e focadas em um resultado concreto.
• M – Mensuráveis (Measurable): Quantificáveis, permitindo acompanhar o progresso e avaliar o sucesso.
• A – Atingíveis (Achievable): Realistas e possíveis de serem alcançadas, considerando os recursos e o contexto.
• R – Relevantes (Relevant): Alinhadas aos objetivos estratégicos da saúde pública e às necessidades da população.
• T – Temporais (Time-bound): Com prazo definido para início e fim, conferindo senso de urgência e disciplina. Exemplos práticos de indicadores de desempenho para equipamentos de saúde podem incluir:

– Taxa de ocupação de leitos: Percentual de leitos utilizados em determinado período.
– Tempo médio de espera para atendimento: Desde a entrada do paciente até a consulta ou procedimento.
– Índices de mortalidade hospitalar: Número de óbitos em relação ao total de internações.
– Taxa de infecção hospitalar: Frequência de infecções adquiridas durante a internação.
– Satisfação do usuário: Avaliação da experiência do paciente e familiares.

³ STF – ADI 1923: Citar a importância de o contrato de gestão viabilizar o direcionamento pelo Poder Público
através da “inserção de metas e de resultados a serem alcançados”.
TCE/SP – PROCESSO Nº 016605.989.23-5: Citar a irregularidade de “ausência de fixação de metas e de indicadores”.

• Produtividade por profissional/equipe: Número de procedimentos ou atendimentos realizados. É fundamental que esses indicadores sejam definidos em conjunto com a entidade parceira e sirvam como base para o contrato de gestão, orientando a performance e a prestação de contas.